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By Werner H. Hoffmann

Nicht nur der Beratermarkt, auch die Beratungsforschung, erlebt derzeit einen Aufschwung. Wahrend der Beratermarkt seine Wachstumsimpulse vor allem von dem enormen Restrukturierungsbedarf ostlicher Wirtschaftseinheiten erhalt, lasst sich die intensivierte Beratungsforschung auf eine veranderte Problemsicht zuruckfuhren. Nachdem die Qualifikation des Beraters und allenfalls der Zeitpunkt der Beratereinschaltung lange Zeit als erfolgskritische Faktoren eingestuft wurden, geht guy heute davon aus, dass das Klientenverhalten der dominierende Erfolgsfaktor ist: Ohne hinreichende Beratungsreife, ohne intensives Engagement im Beratungsverlauf und ohne Selbstverpflichtung des Klienten zur Einleitung und Durchsetzung von Anderungen kommt es zur vielzitierten "Schubladisierung" der Beratungsempfehlungen. Im Erfolgsfall begnugt sich der Klient additionally nicht mit der passiven Rolle des Beratenen, sondern ubernimmt im Verhaltnis zum Berater den aktiveren, konsultierenden half. Die von Hoffmann vorgelegten Befunde zur Beratungseffizienz basieren auf einer umfassenden empirisohen examine des Beratungsprozesses. Der Autor hat das ihm zugangliche empirische Feld einer geforderten EDV-Beratungsaktion hervorragend genutzt. Unter methodischen Gesichtspunkten ist bemerkenswert, dass er die Effizienzurteile fur die Beratungsfalle nicht nur auf seine eigenen Wertungen und jene der Berater gestutzt hat, sondern auch die jeweiligen Klientenurteile erfasste. Er bediente sich dabei sowohl der Dokumentenanalyse als auch der Befragung. Die vorliegende Arbeit eignet sich nicht nur als Ratgeber fur das konsultierende administration; sie ist auch eine weitere und beeindruckende empirische Bestatigung der Bedeutung des Klientenverhaltens fur den Beratungserfolg. Die Arbeit kann daruber hinaus einen Beitrag zur Hebung der Beratungskultur leis

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H. der Unternehmer übernimmt selbst die Projektverantwortung) festzustellen. Das Beratungssystem darf nicht isoliert, sondern nur im Kontext mit seinem relevanten Umfeld betrachtet werden. Dieses Umsystem besteht aus Personen, Personengruppen und Institutionen, die über wechselseitige Erwartungen mit dem Beratungssystem in Beziehung stehen sowie aus allgemeinen Rahmenbedingungen, die einen Einfluß auf das Beratungsprojekt ausüben. S. Abb. 7: Das relevante Umfeld einer Beratung Verbände und Standesvertretungen beeinflussen sowohl das Beraterverhalten als auch das Klientenverhalten im Beratungsprojekt.

32 Der Begriff Untemehmensberatung Durch die Vielfalt der Beratungsinhalte und -methoden sowie durch die stetige Ausweitung der Beratungsbedürfnisse wurde eine einheitliche Begriffsabgrenzung in der Vergangenheit erheblich erschwert. Betrachtet man die historische Entwicklung der Beratungsforschung, so erkennt man, daß die Auffassung des Forschungsobjektes und die Begriffsinhalte einer perma1) vgl. Mugler/Lampe (Betriebswirtschaftliche Beratung), S. 479 2) vgl. B. Wirtz (Unternehmensberatung), S.

Während man in der BR Deutschland ein Industrie-Unternehmen mit 500 bis 1000 Mitarbeitern durchaus noch als "mittelständisch" bezeichnet, ist es nach österreichischen oder Schweizer Verhältnissen bereits ein Großunternehmen. Aus den dargestellten Schwächen der quantitativen Abgrenzung wird deutlich, daß es der zusätzlichen Berücksichtigung qualitativer Aspekte bedarf, um Klein- und Mittelbetriebe ausreichend zu charakterisieren. In den zahlreichen Beiträgen zur qualitativen Beschreibung mittelständischer Unternehmen werden unter anderem folgende Merkmale genannt:1) - Im Klein- und Mittelbetrieb vereinigt der Unternehmer die Leitungsfunktion und die Zurverfügungstellung des Haftungskapitals in seiner Person, er ist "Eigentümer-Unternehmer".

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