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By Bruno Rüttinger, Jürgen Sauer

Konfliktmanagement ist eine unangenehme Aufgabe. Umso wichtiger ist es, sich die Hintergründe und Ursachen von Konflikten klar zu machen, um Spannungssituationen effektiv zu bewältigen. Die Autoren untersuchen die Entstehung von Konflikten im Betrieb und zeigen Wege zur Vermeidung von Konflikten und zum produktiven Umgang mit ihnen.

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Koordiniertes Handeln und gegenseitige Abhängigkeit bedeuten, dass man nicht alle individuellen Ziele erreichen kann, sondern auf andere Rücksicht nehmen muss. Über das Ausmaß der Rücksichtnahme wird es Konflikte geben. Wenn hier ein konfliktloser Zustand herrschen würde, so würde dies bedeuten, dass ein Großteil der Betriebsangehörigen dumm oder gehemmt ist, weil er nicht fähig ist, seine Interessen oder Ziele zu formulieren oder sich mit Nachdruck dafür einzusetzen. Wie würde ein Betrieb aussehen, in dem alle Konfliktursachen beseitigt sind?

In der praktischen Anwendung stellt sich dieses Unterfangen häufig jedoch als sehr schwierig heraus. Dafür können mehrere Gründe maßgeblich sein. Zunächst kann ein Konflikt verschoben sein. Im konkreten Fall wird also der „falsche“ Konflikt analysiert und angegangen. Für viele Verteilungskonflikte ist es geradezu kennzeichnend, dass der eigentliche Kern des Konflikts nicht aufgedeckt wird. Dies gilt vor allem für jene Partei, die eine Verteilung schätzt und anstrebt, die zur Zeit nicht hoch im Kurs steht.

Ist der Vorschlag in gemeinsamer Arbeit beendet, dann befindet sich die Gruppe in Hochstimmung. Abweichende Meinungen werden nicht geduldet. Kritische Mitarbeiter werden in eine Außenseiterrolle gedrängt. 2. Erhalten die Gruppen die Entwürfe der jeweils anderen Gruppe, so wird die Stimmung zunächst gedämpft. Man ist sich der Qualität der eigenen Lösung nicht mehr so sicher. Wenn sie den anderen Vorschlag durchzuarbeiten beginnen, kehrt der anfängliche Stolz allmählich zurück. Bei dem Vergleichsvorschlag sehen sie vor allem die schwachen und unvollständigen Seiten.

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